Cap.15 Meeting for action...

Ciertamente, la sesión en la que se presentarán los hallazgos, no es el final del proceso, sino mas bien un inicio, ya que aquí es donde se deciden en conjunto que acciones se llevarán a cabo para mejorar la situación. Creo que, como bien dice Block, en esta etapa es donde puede surgir mucha resistencia y debemos mantenernos firmes para no tomar nada personal. A nadie le gusta escuchar aquello que está mal, pero es necesario para comenzar a responsabilizarnos por ello y tomar acciones que lo conviertan en algo positivo.

Recuerdo mucho una junta que tuvimos el mes pasado, en la que nuestro jefe hizo una pregunta que dejó a todas las áreas sin aliento: “¿Qué está sucediendo con estos negocios? Los comerciantes se van…hay poca venta… ¿Qué podemos hacer al respecto?”.

En primera instancia, el silencio se hizo evidente; poco después un valiente asesor comercial levantó la mano y dijo “Esos negocios están ubicados en puntos que son dominio de la competencia”… alguien más argumentó “Las personas de expansión están ubicando los negocios en lugares poco estratégicos”, uno más dijo “¿Cómo no se van a ir los comerciantes si la venta no es como esperaban?”.

El líder de área se quedó viendo a todo el equipo, respiró profundo y dijo “Creo que no me expliqué, no les pedí justificaciones del porqué las cosas no estaban bien, pedí que propusieran qué vamos a hacer con esto que está mal… Hay que dejar de exponer el “porque no están las cosas como queremos” y empezar a buscar el “como sí podemos hacer que suceda”.

La actitud del equipo cambió completamente, ya no se trataba de echarle la culpa a alguien, sino buscar una solución en conjunto que nos ayudara a salir adelante frente a esa situación difícil, a buscar el “como si”.

Cap. 14 Preparing for feedback

Block menciona que hay que categorizar la información obtenida; y que la selección de qué es importante es esencialmente un juicio de parte del consultor. Creo que, puede darse la situación en la que haya tantas cosas por corregir, que el consultor puede sentirse confundido al priorizar. Sin embargo, concuerdo en lo que menciona el autor sobre confiar en la intuición. La idea de revisar las notas, resúmenes y reportes es bastante buena. Creo que, en ocasiones,  lo cualitativo es más complicado de medir o evaluar, pero que tiene un contenido más rico en cuanto a información. Me llamó la atención cuando el autor menciona “no desordenes la imagen con una lista completa de todo lo que descubriste”, hay quienes dicen que “el que mucho abarca, poco aprieta” y en este sentido creo que aplica perfectamente, si pretendemos componer TODO lo que está mal, sería un tanto ambicioso y poco realista. No obstante, creo que un cambio definido bien enfocado (aunque de entrada pueda parecer pequeño y de poco alcance), puede impactar positivamente otras áreas que se encuentren en problemas.

Por otro lado, me gustó la parte de cómo dar la retroalimentación, es decir, el modo en que digamos las cosas cuenta en el impacto que éstas tienen en el otro. Ser asertivos, desde mi punto de vista, implica ser un tanto imparciales con la información obtenida, no emitir juicios y no categorizar en “correcto” “incorrecto” “bien” o “mal”. Pero, como menciona el autor, no se trata de ocultar información u omitir nuestro punto de vista.

Cap. 13 Getting the picture

Me gustó mucho la siguiente de frase: “El proceso de descubrimiento en sí cambia la organización”, es increíble como el “darse cuenta” ya produce en sí un cambio, lo que la persona haga con esa información será su responsabilidad, es decir, tiene la opción de cambiar o de seguir así, pero ya tiene conocimiento de lo que está sucediendo y no puede hacerse ya el de la vista gorda, no hay más opción que enfrentar la realidad que ya se conoce. Esto me parece maravilloso. Aunado a esto, más adelante en el capítulo, el autor menciona la entrevista como un evento de aprendizaje compartido, menciona que el mero acto de preguntar puede estimular a la gente para replantearse lo que están haciendo. Esto me recordó a una maestra que tuve en la universidad, que siempre me preguntaba el “para que” de lo que hacía en lugar del “porque”, ya que al porqué daba respuesta más racionales o lógicas, mientras que el para que me hacía reflexionar sobre mi comportamiento (consciente o inconsciente). Por ejemplo “porque te enfermaste?” una respuesta común podría ser “por el frío”. En cambio, si preguntamos “para que te enfermaste?” lleva a la reflexión… posiblemente para recibir un apapacho, para descansar un rato de las presiones diarias, para romper la rutina. ¿Qué hay realmente detrás de cada cosa que hacemos que suceda?

Otro punto que llamó mi atención fue el hecho de decidir quien estará involucrado en el descubrimiento: entre más diverso sea el grupo, más rica será la información. Respecto a esto, creo que la diversidad nos enriquece, de todas las personas podemos aprender algo y todos los puntos de vistas son valiosos. Así mismo, creo que todos los niveles de la organización deben ser tomados en cuenta, sin hacer distinciones de rango o rol. puedo pensar en la organización como un gran rompecabezas, donde evidentemente, cada una es importante y deben de estar todas juntas para poder ver la imagen completa. todos los puntos de vista cuentan!

CAP. 12 DESCUBRIENDO CAPACIDADES Y POSIBILIDADES

Sobre este capítulo quisiera profundizar en el relato del médico cirujano. Creo que ejemplifica a la perfección cómo se entorpece el resultado cuando en el equipo, cada persona se limita a hacer exclusivamente “lo que le toca”.

Paul comenta que no era usual que se sentaran a discutir semanalmente como estaba el trabajo en equipo y de que manera podía mejorar. Creo que hasta cierto punto, los integrantes del equipo podrían considerarlo una ‘pérdida de tiempo’, ya que cada uno estaba inmerso pensando en sus pendientes y su rol; no obstante, creo que tomarse un tiempo para retroalimentar el desempeño grupal podría contribuir a mejorar en conjunto.

Me hizo reflexionar cuando Paul menciona: “Entre más mostrábamos nuestras incertidumbres a los pacientes y sus familiares, más depositaban su confianza en nosotros.” Considero que siempre ha existido cierto distanciamiento entre el médico y el paciente, posiblemente por la imagen que éste proyecta, la cual es de autoridad, sabiduría, etc. ¿Hasta qué punto es posible que las personas, a pesar de su malestar, dudas e incertidumbres, se limitaran a cuestionar al médico por miedo? Creo que si el médico crea un vínculo de confianza y apoyo total al paciente, éste se sentirá cómodo expresando sus sentimientos y preguntando sin miedo al ridículo. En definitiva, creo q

E el usar un lenguaje ordinario en lugar de término médicos, es un gran paso para romper un poco la barrera que se genera al poner sobre la imagen del médico ese halo de sabiduría. Me gustó que Paul concluyera que pasaron de ser “expertos” a ser “consultores o colaboradores”; me parece que la relación entre médico paciente dejó de lado las jerarquías y pasó a ser una relación de igual a igual, lo cual dio resultados increíbles.

No tomarlo personal...

Hace apenas 3 semanas me incorporé a trabajar en una nueva área dentro de la empresa en la que estaba. Un día marcó una señora muy enojada diciéndome que no se le habían pagado sus comisiones por la venta de cerveza. Poco a poco fue subiendo el tono, dijo que la empresa era desleal, que no creía en las fechas de pago que se le prometían, que quería una cita con el gerente, que la competencia era mejor que nosotros, en fin… éramos lo peor que le había pasado en la vida.

A pesar de que tengo muy puesta la camiseta con mi empresa y estoy muy agradecida por todo lo que me ha dado; tuve que alejarme emocionalmente de la situación para no sentirme ofendida con todos los ataques verbales.

En primer lugar, me pregunté ¿Cómo me sentiría yo si mi pago estuviera retrasado (por cualquier motivo) y tuviera que hacer pagos urgentes?

Después pensé que el enojo no era conmigo, probablemente tampoco con alguna persona en específico, sino que la situación en sí era lo que le producía tanta rabia.

En lugar de sentirme mal, lo consideré una oportunidad para identificar las áreas de oportunidad para que la situación no se volviera a presentar y ver la forma de remediar el error.